初創(chuàng)企業(yè)如何利用期權(quán)激勵(lì)

初創(chuàng)企業(yè)如何利用期權(quán)激勵(lì)
股權(quán)激勵(lì)已成為一種常見的企業(yè)管理實(shí)踐。除實(shí)際股權(quán)和虛擬股權(quán)激勵(lì)之外，公司還可以進(jìn)行期權(quán)激勵(lì)，即公司在與經(jīng)理人簽訂合同時(shí)，授予其未來以此時(shí)約定的價(jià)格購買公司一定數(shù)量普通股的選擇權(quán)。

比如，某公司在2012年按照每股5角錢的價(jià)格向員工配股，2015年員工按照這一價(jià)格行權(quán)，此時(shí)如果公司經(jīng)營業(yè)績好，股價(jià)可能已經(jīng)提升至10元，員工就獲得了每股9.5元的增值收益。如果公司價(jià)值沒有提升，員工也可以選擇不買。

期權(quán)激勵(lì)主要包括贈(zèng)與、授權(quán)、行權(quán)、出售四個(gè)環(huán)節(jié)。以2%的激勵(lì)比例為例，贈(zèng)與是未來給你2%的期權(quán)，也就是該員工可以持有的股權(quán)總數(shù)；但2%不會一次性給，而是分次授予，比如每年授予0.5%；從授予到真正持股，員工需要行權(quán)（掏錢購買），之后才可以出售轉(zhuǎn)讓獲取增值收益。

期權(quán)激勵(lì)看似簡單，其實(shí)有很多地方需要權(quán)衡。經(jīng)緯中國創(chuàng)始管理合伙人邵亦波曾談到易趣的例子。易趣在這方面走的是硅谷道路，期權(quán)發(fā)得早，員工過了試用期就發(fā)，幾乎每人都有。這樣做的好處是可以齊心協(xié)力把公司做成功，大家都高興。壞處是每個(gè)人“免費(fèi)”拿到，很多人不夠珍惜，覺得期權(quán)不會值很多錢。也有公司發(fā)得很晚，到了公司快上市時(shí)才發(fā)，并且發(fā)得很少，很多員工都沒有，或者做了兩三年以上的老員工才有。有家從事網(wǎng)絡(luò)**服務(wù)的企業(yè)，業(yè)務(wù)進(jìn)展不佳，為提振士氣，老板決定對競選出的10名核心高管進(jìn)行1.5%的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，這讓其投資人大為震驚：太少了。顯然，該公司激勵(lì)不足。股權(quán)激勵(lì)如果不到位，等于沒激勵(lì)。

從期權(quán)激勵(lì)的模型可以看出，這種激勵(lì)方式由于在獲益上需要經(jīng)歷很長時(shí)間，因此弱化了每年的分紅，人們更看重差價(jià)，也就是增值。這就使它有了自己的適用范圍，即高成長、低利潤、負(fù)現(xiàn)金流的企業(yè)，很多TMT公司就屬于這種類型。
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